por Daniela Coelho*

Imagine a seguinte situação: você frequenta um determinado restaurante fastfood. Um belo dia, este restaurante não abre por falta de produto. Você não entende, visto que o único trabalho, no seu entendimento, seria preparar e vender aquela refeição. Você fica chateado e vai desabafar nas redes sociais da rede de restaurante.

Essa situação não foi inventada. De fato, ocorreu há alguns anos na Inglaterra, onde uma rede de fast food, após a troca do operador logístico, precisou fechar metade de suas lojas por um dia em decorrência de uma ruptura na distribuição dos insumos para preparar as refeições.

Esse é só um exemplo, mas existem outras notícias de interrupções causadas por fornecedores, como nos setores automobilístico e de transporte público – só para citar alguns casos que tiveram repercussão na mídia.

Mas o que esses exemplos têm a ver com o objetivo deste artigo? A ideia é explicar cada ponto para responder à pergunta.

1. Gestão de Fornecedores: a troca de fornecedores estratégicos é algo que pode ser motivado por má qualidade na prestação do serviço, instabilidade financeira do parceiro ou a identificação de um prestador de serviço mais qualificado. A desmobilização de um fornecedor é algo que nem sempre é simples e pode envolver meses de planejamento, com a participação das áreas de negócios, compras e jurídico. A transição para o novo parceiro deve considerar uma estratégia de desligamento para minimizar os riscos de interrupção – o que nos leva ao próximo tópico.
2. Continuidade de Negócios: os fornecedores, assim como os processos, os sistemas e outros recursos são um pilar fundamental em um mapeamento de BIA (em português, Análise de Impacto ao Negócio), assim como processos, sistemas e outros recursos. Um BIA bem executado permite a identificação dos processos primordiais para a continuidade das operações, mesmo em uma situação de contingência e ruptura. Mapear os fornecedores que impactam os processos-chave de uma empresa é etapa fundamental para a construção dos planos de continuidade dos negócios. A definição da estratégia a ser adotada pode incluir a necessidade de se buscar e homologar um fornecedor alternativo. E, também, ter cláusulas contratuais com o fornecedor em que ele se comprometa a submeter um plano de continuidade ao contratante, sendo inclusive ponto de auditoria.Dentro do pacote da Gestão de Continuidade dos Negócios, temos uma abordagem específica de Gestão de Crise, que envolve a preparação e a resposta em caso de incidentes ou crises corporativas. Dependendo da magnitude do evento, os impactos na imagem e na reputação da empresa podem ser gigantescos. E é óbvio que os fornecedores serão lembrados aqui também. Quem não se recorda dos casos de grandes marcas de moda envolvidas em trabalho análogo à escravidão? Pois bem, geralmente esta condição absurda estava ocorrendo na sua cadeia de fornecedores, em confecções terceirizadas ou quarteirizadas. Ou seja, uma crise causada pelo parceiro – ou pela má gestão deste parceiro.
3. ESG (em português, Meio ambiente, Social e Governança): a satisfação do consumidor é um dos itens do pilar Social, o S do ESG. Quando uma empresa interrompe a prestação de serviço ao seu consumidor, ela está impactando na satisfação do seu cliente. Para algumas empresas isso pode ser tema material, isto é, um tópico relevante que impacta o negócio, e também é relevante aos stakeholders. Inclusive, questões relacionadas à satisfação do cliente podem ser encontradas no questionário de avaliação das empresas que querem ser reconhecidas pelo Sistema B, um modelo de negócio que equilibra propósito e lucro, ou seja, que considera o impacto das decisões nos trabalhadores, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente.

Iniciamos este artigo com um problema de fornecimento que acabou deixando clientes de um restaurante insatisfeitos, possivelmente com fome. Porém, a troca de fornecedores pode ir além do descontentamento do consumidor. Pode ser um caso de segurança. Veja este outro exemplo: uma administradora de shopping (mas poderia ser um hospital, ou lugares com grande circulação) decide otimizar seus custos de manutenção trocando o fornecedor responsável. Nessa transição, as vistorias e os laudos relacionados à infraestrutura não são feitos ou atrasam, por exemplo. O que pode acontecer? Risco de incêndio? Vazamento de gás? Pane elétrica? Como fica o público (e funcionários) que frequenta este lugar? A segurança do cliente não deixa de ser um ponto do pilar social também.

Poderíamos trazer inúmeros outros exemplos. Vale cada gestor refletir sobre tais riscos e agir preventivamente para evitar as rupturas e os impactos aos negócios e stakeholders.

TAGS: gestão, Radar Industrial, Site P&S

Tendo a digitalização como uma das tendências prioritárias para direcionar sua atuação, a multinacional dinamarquesa Danfoss, líder em fornecimento de tecnologias e soluções para setores como refrigeração, ar condicionado, aquecimento e automação industrial, entre outros, iniciou um projeto chamado OneERP para fazer a transformação digital de suas operações na íntegra em todos os países onde está presente. Essa iniciativa tem sido feita de forma gradual, já foi concluída em algumas localidades e, atualmente, todos os escritórios da empresa na América Latina, que ficam no Brasil, Argentina, Colômbia, Chile e México, estão com a implementação do projeto em curso.

Os principais intuitos da companhia com o OneERP são desenvolver sua gestão corporativa e padronizar o seu sistema de SAP, chamado SAP Rana. O projeto foi iniciado há cinco anos em uma unidade da Danfoss na Alemanha, seguida de outras filiais em diversos países, e a sua implantação na América Latina tem ajudado a consolidar ainda mais o trabalho em equipe do time que atua na região. Esta iniciativa é conduzida por um Diretor da companhia especialista em Gestão de times à distância e multiculturais que fica na Argentina e conta com o apoio de um colaborador focado em Gerenciamento de Mudanças para garantir e aumentar o engajamento das pessoas com o OneERP.

Por se tratar de um projeto global, o processo de digitalização da gestão da Danfoss permite um intercâmbio cultural entre os colaboradores que atuam na América Latina e mesmo em outros continentes. Além disso, os participantes têm a oportunidade de conhecer um dos mais avançados sistemas de ERP do mundo, tornarem-se experts em processos e de serem multiplicadores de treinamentos para toda a empresa, o que pode contribuir para avanços na carreira. Por fim, o projeto ainda possibilita desenvolver novos conceitos e técnicas para a transformação digital da indústria como um todo, tema que tem sido bastante visado com a promoção da indústria 4.0.

Para se criar um sistema padronizado de processos, foi preciso avaliar todos os procedimentos que existem na empresa e adaptações deles para que possam ser feitos de forma unificada em todos os escritórios e fábricas da companhia no mundo todo e aferir os resultados de como esse sistema impactaria nas operações. ‘Como para se fazer essa avaliação era necessária a participação de funcionários no detalhamento do trabalho que fazem, a Danfoss viu nesta demanda uma possibilidade de desenvolver seus profissionais. “Com essa necessidade, deslocamos colaboradores que já faziam parte da nossa equipe para o projeto quando o iniciamos aqui. Acreditamos que isso seja uma chance de crescimento na carreira não só para eles conhecerem os processos com ainda mais profundidade, o que certamente os ajuda em sua trajetória na empresa, mas principalmente porque assim eles participam ativamente dos avanços e desenvolvimento da gestão da Danfoss”, explica Julio Molinari, presidente da Danfoss na América Latina.

No caso específico da Danfoss do Brasil, esse projeto significou também novas oportunidades de contratações. Cerca de 20 colaboradores entraram para a equipe para assumir as funções dos funcionários deslocados para a implementação do OneERP na unidade brasileira da empresa.

TAGS: gestão, Radar Industrial, Site P&S, tecnologia

Segundo, Charles Duhigg no best seller, O Poder do Hábito, é preciso um olhar externo para que consigamos entender e mudar vários processos que muitas vezes atrapalham nosso dia a dia, e assim também acontece com as empresas.

Dificilmente uma equipe interna de uma indústria vai conseguir detectar onde estão seus gargalos e pontos a serem melhorados sem deixar de lado hábitos arraigados. Os detalhes ignorados – e que vão se acumulando, se refletem em perdas de lucratividade e produtividade.

Essas falhas silenciosas acontecem nos detalhes que, pelo ritmo de produção, passam a ser impossíveis de serem detectadas: “É por isso que a terceirização funciona muito bem. Com um trabalho sério, feito com profissionais de fora da empresa, fica mais fácil melhorar a autonomia técnica sem ter que parar alguém da equipe interna, sem parar a produção” explica Renato Pádua, gerente comercial da CWBem.

Como essa mudança acontece?

Com a terceirização é possível mapear, aprimorar e automatizar processos de qualquer empresa. A indústria está constantemente procurando maneiras de aumentar a produtividade em conjunto com redução de custos, mas para que essa equação funcione, todo o processo precisa ser otimizado – e para alcançar este patamar, a terceirização é um caminho que faz todo sentido.

“Existe uma natural dificuldade na visão “interna” de se conseguir detectar e sugerir mudanças, até para evitar possíveis atritos ou conflitos. As organizações operam sem refletir sobre seus processos ou, até pior, sem terem ideia do que está acontecendo. O olhar de fora é independente e isento, portanto qualquer problema será apontado sem emoções e todas as mudanças serão feitas baseadas em análises técnicas e observações”

O caminho para otimizar

Renato elenca o melhor caminho para alcançar o melhor resultado na organização de uma indústria, do ponto de vista da terceirização, criando um fluxo de trabalho mais eficiente.

1 – Mapeamento inicial do processo

Mapear a situação atual é a forma de fazer o levantamento documental de como acontece a realização das atividades. Este momento inicial serve para esquematizar detalhadamente todo o processo envolvendo definição de processos, detalhamento das atividades e pessoas envolvidas – com etapas documentadas.

“Para este mapeamento podemos utilizar questionários, observação na operação de cada processo, entrevistas com cada colaborador e reuniões com todos os setores. Começamos, desta maneira, a formalização do cenário atual e identificação do que pode ser melhorado.”

2 – Redesenho do processo

Com o mapeamento, a próxima etapa é redesenhar todo o processo identificando tudo que pode ser melhorado: “O redesenho do processo envolve minimizar o retrabalho, automatizar atividades possíveis, padronizar rotinas e até mesmo reduzir ou excluir atividades que só servem para perder tempo. É com esse redesenho que conseguimos melhorar a comunicação entre áreas e definir quem vai fazer o que a partir de então.”

3 – Criação da modelagem técnica

Sabendo o que pode ser feito, o próximo passo é criar uma modelagem visual – ou gráfica – de como seria o fluxo de atividades do novo modelo de processo: “É a transcrição de todos os processos, listando as novas etapas de uma maneira que todos compreendam o que vai acontecer.”

4 – Começo da implementação e implantação

Para automatizar o processo devidamente mapeado, redesenhado e modelado, é necessário trabalhar com a integração de áreas e com os sistemas da empresa. A implantação é o próximo passo, com o processo já alinhado e pronto para testar: “É a homologação para executar, monitorar e administrar se todos os fluxos estão alinhados para seguir operando. A passagem de bastão da equipe terceirizada para a própria empresa precisa ser feita com muito cuidado – sempre de olho nos detalhes que farão a empresa funcionar com a forma desejada”

Lembrando que o mais indicado é observar este processo por um período pré-definido junto a cada cliente para realizar os devidos ajustes do seu funcionamento.

5 – Melhoria contínua

Com todo o processo nas mãos da empresa, a manutenção da qualidade é a meta. A constante análise faz com que o objetivo seja mantido e os resultados sejam aperfeiçoados com atualizações: “Com o trabalho bem feito, basta seguir as orientações e manter o novo padrão de operação. Mas, claro, é fundamental ver novas ferramentas, outras soluções que possam surgir com o passar do tempo e trazer coisas diferentes, mantendo e aprimorando o trabalho criado,” completa Renato.

TAGS: gestão, indústria, Radar Industrial, Site P&S

Crédito: Chokniti Khongchum

Manter a equipe motivada foi o grande desafio dos líderes e gestores no ano passado. A pesquisa Tendências Globais de Capital Humano da Deloitte 2020 observou que, embora as organizações sejam responsáveis apenas pela segurança física dos trabalhadores, 96% dos entrevistados dizem que o bem-estar é uma responsabilidade organizacional.

Em um cenário como o da pandemia de covid-19, as lideranças precisaram lidar com mudanças imprevisíveis. Quem se destacou teve que demonstrar sabedoria, resiliência e empatia, características fundamentais para engajar equipes diante de tantas instabilidades no âmbito profissional e pessoal.

Em 2021, os desafios continuam. Para Renata Motone, Consultora de Seleção da Luandre Middle, divisão que trabalha vagas de média e alta gestão, as habilidades dos gestores ganham uma nova característica: a de promoção de um ambiente estável e harmonioso para a equipe.

“Dar condições técnicas e construir um ambiente saudável para promover um bom desempenho profissional dos colaboradores é papel do gestor. Terá destaque aquele que conseguir alavancar resultados positivos por meio de uma gestão mais humanizada e compatível com o cenário atual”, afirma Renata. A especialista também aponta cinco ações necessárias na estratégia de liderança em 2021, confira:

1 – Se colocar à disposição

Foi-se o tempo em que os colaboradores não tinham acesso direto aos seus gerentes. Para construir uma base de confiança e troca colaborativa dentro do ambiente profissional, o gestor precisa se colocar à disposição de todos para construir uma relação mais próxima com sua equipe.

“Geralmente o andamento do trabalho era prejudicado pelo distanciamento da liderança com a equipe, ocasionando um medo no colaborador de se direcionar ao seu superior direto. Um líder próximo e acessível pode acelerar o andamento dos projetos com efetividade, além de contribuir para um clima que favoreça o diálogo”, diz Renata.

2 – Criar um plano de ação baseado em metas semanais

Para que todo o time esteja a par das necessidades da empresa, é papel do gestor traçar metas semanais. Renata, salienta a importância de metas semanais tangíveis: “fazer um planejamento estratégico mensal é fundamental, mas alterá-lo semanalmente com metas definidas, de acordo com as necessidades da semana, gera rendimento e engajamentos melhores”.

3 – Se especializar e atualizar constantemente

Estudos e preparação são importantes em qualquer área de atuação. Em 2020 o profissional que se especializou teve grande destaque. “Um gestor sempre precisa se atualizar de acordo com as principais mudanças do mercado. Quem acredita saber demais não está apto para gerir uma equipe de sucesso”, comenta a especialista.

4 – Estar atento às necessidades individuais

Um time só conclui projetos se estiver bem individualmente. Um gestor precisa ter escuta ativa com todos a sua volta. “Não se trata de colocar o individual acima do coletivo, mas ouvir as necessidades de seus colaboradores pode ser o caminho para gerar confiança, já que o rendimento da equipe depende do potencial do profissional”, comenta Renata.

5 – Transmitir segurança

Diante de um ano repleto de instabilidades no âmbito emocional, pessoal e financeiro, o colaborador em 2021 busca mais segurança para desenvolver um trabalho eficaz.

O líder de destaque neste ano, segundo Renata, será aquele que transmitirá a sensação de estabilidade para a equipe. “O papel da liderança é criar um ambiente o menos estressante possível, para demonstrar que, mesmo que o contexto mundial ainda não seja o melhor, o colaborador tem a tranquilidade para desenvolver um bom trabalho”, conclui.

TAGS: gestão, Radar Industrial, Site P&S

Com a mudança de cenário do mercado e a ascensão do trabalho remoto, a tecnologia se mostrou uma forte aliada da alta gestão.

“O mercado de trabalho caminha na direção de uma gestão mais tecnológica, o que demanda que os líderes tenham maior usabilidade das ferramentas tecnológicas para garantir um ambiente de troca e colaboração mesmo a distância”, afirma Lucas Padilha, gerente de RH da Luandre Middle.

Utilizar as ferramentas digitais como estratégia de gestão pode ampliar os resultados e entregas, além de proporcionar uma mudança positiva e duradoura. Mas, será que todos conseguem se adaptar a este novo modelo?

Para responder à pergunta, vamos nos concentrar nas faixas etárias das pessoas atuantes hoje no mercado. A Geração X, que engloba nascidos entre 1960 e 1980, é a que está há mais tempo no mercado de trabalho e já viu muitas outras mudanças, mas muito provavelmente não previu o movimento de deixar de realizar o trabalho num local determinado para poder realizá-lo a partir de sua casa.

“São profissionais, em sua maioria, experientes e exigentes com o próprio resultado. Costumam dominar ferramentas usadas até hoje, como o Microsoft Word, Excel e Power Point, mas que ainda possuem uma certa resistência a outras inovações tecnológicas. Em alguns casos, até mesmo a chamadas por vídeo”, explica Lucas da Luandre Middle, que completa que são pessoas em que vale a pena investir, apesar de não terem tanta familiaridade com as novas ferramentas, em razão da sua bagagem profissional e de vida.

Já os Millenials (nascidos entre 1981 e 1995), geração intermediária e que  acompanhou as transformações tecnológicas, mas começou a experiência profissional nos moldes tradicionais.

Lucas Padilha, especialista em RH da Luandre Middle, nota que os millenials adotaram rapidamente as novas formas de trabalho pela facilidade de autogestão do tempo. Eles são atraídos também por ferramentas que deixem o ambiente mais colaborativo: “gostam de usar seu talento para contribuir, mas também precisam de estratégias claras. O importante na gestão de um millenial é dar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento e oferecer um equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, questões não tão exigidas pela geração X que via o trabalho mais como parte de um ciclo que lhes permitia investir separadamente em sua vida pessoal”, diz Lucas.

Para a geração Z, formada pelos nascidos entre 1996 e 2010, o ambiente não é nenhuma novidade, pois já nasceram inseridos no ambiente digital, que foi se desenvolvendo ano após ano. Assim, uma boa característica a ser aproveitada desta geração é a facilidade para simplificar etapas e definir pontos estratégicos de otimização de tarefas. “O desafio para os gestores deste grupo está em se certificar de que os funcionários mais jovens tenham o que precisam para trabalhar e orientá-los na estruturação de seus dias para serem mais produtivos”, afirma Lucas

TAGS: gestão, Radar Industrial, Site P&S

Por Marcos Yabuno Guglielmi*

TAGS: gestão, Radar Industrial, SitePS

Por Elemar Júnior*

A atual urgência pelo modelo de trabalho remoto tem revelado oportunidades de qualificação da gestão, afinal,  evidencia se os gestores têm competência ou clareza para definição de metas e facilitação do home office. Em contrapartida, outros acabam ignorando o fato de que “comando”, às vezes, é necessário, mas, “controle”, é sintoma de uma relação doente.

Antes de tudo, não me parece correto dar continuidade a este artigo sem mencionar os tempos difíceis que enfrentamos agora, devido à pandemia de coronavírus (COVID-19). Em 2015,  em uma apresentação no TED, Bill Gates já anunciava que o maior risco para a humanidade não  seria uma nova guerra nuclear, mas sim uma epidemia. Infelizmente sua previsão estava correta. Diante da presente crise mundial, nós, que podemos trabalhar remotamente, somos privilegiados e sabemos que esta opção não é real para muitas pessoas. E parece até mesmo cruel, de certa forma, falar sobre ficar em casa para quem não pode. Mas não há outra forma.

Voltando ao tema proposto, por não terem clareza de como entregar valor, muitos gestores, no lugar de resultados e facilitação do trabalho, ficam atentos a quem chega cedo na empresa e quem vai embora mais tarde. Também é comum que observem quem fica mais no computador ou em reuniões. Para profissionais com este perfil, o trabalho remoto é um pesadelo!

De muitas formas – e embora apresente desafios inéditos – este modelo tende a gerar resultados superiores. Ele permite, por exemplo, que as barreiras geográficas sejam superadas e que possamos compor times melhores, ou seja, deveria ser uma novidade bem-vinda. Entretanto, devido a limitação da gestão em conduzir relações saudáveis de trabalho, acaba se materializando como um entrave.

As dificuldades em estabelecer políticas de home office, mesmo em momentos de crise como o que estamos vivendo, evidencia o fato de que a teoria X de Douglas McGregor, economista e um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas, ainda predomina nas nossas práticas e crenças de gestão. Afinal, segundo a hipótese de McGregor, a menos que um gestor “fique de olho” na conduta das pessoas, é provável que ninguém cumpra seu papel.

Teorias X e Y de Douglas McGregor

Em administração, as teorias X e Y são correntes de pensamentos opostas a respeito das relações entre os colaboradores e o comportamento destes em uma empresa. Idealizadas por Douglas McGregor na década de 1960 em seu livro The Human Side of Enterprise, são dos mais conhecidos conceitos na área de gestão de recursos humanos.

A teoria X, também chamada de “hipótese da mediocridade das massas”, diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o colaborador evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade e segurança.

A teoria Y diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural, como se estivessem fazendo uma atividade de lazer. Assim, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Essa hipótese parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso; a empresa tem que dar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. As pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa.

O home office, para funcionar, precisa  se basear em práticas de gestão indicadas na teoria Y. Ela demanda que todos façamos bem nossos trabalhos e que acordemos de forma explícita quais são as metas e objetivos que precisamos cumprir ou tentar superar.

O curioso é que é relativamente comum que as pessoas se identifiquem como exemplares da teoria Y, mas veem as demais pessoas no ambiente de trabalho como representantes da X.

A obra de McGregor, publicada em 1960, como crítica ao que já era considerado, na época, pensamento retrógrado com relação ao comportamento e ao trabalho, talvez tenha encontrado, seis décadas depois, o momento mais oportuno para se cristalizar. Gestores que insistirem em condutas baseadas na teoria X não vão conseguir prosperar nesses tempos de crise.

CEO EximiaCo*

TAGS: gestão, Radar Industrial, Site P&S

Pesquisa anual da Desenvolve SP mostra que para 24% das pequenas e médias empresas paulistas a principal dificuldade encontrada para investir em inovação é obter linhas de crédito. Para mapear os entraves e dar o suporte necessário para que projetos inovadores saiam do papel, a instituição reuniu nesta terça-feira, 6/2, em sua sede, empreendedores que encaminharam pedidos de financiamento, mas não deram continuidade ao processo. Além dos empresários, participaram do encontro representantes da Financiadora de Estudos e Pesquisas (Finep) e do Instituto Euvaldo Lodi (IEL).

 “Esta é mais uma iniciativa da Desenvolve SP ligada ao Movimento pela Inovação, que leva conteúdo e atendimento a empresários em busca de recursos para inovar em seus negócios. Nosso objetivo, após identificar projetos de alto potencial que por algum motivo não seguiram adiante, é ajudar as empresas paulistas a repensarem a inovação de seus processos e produtos e a encontrar a melhor solução financeira para colocar em prática ideias que gerem desenvolvimento e riqueza para a sociedade”, diz Eduardo Saggiorato superintendente de negócios da Desenvolve SP.

O empresário Junior Ribeiro, da Aplud Serviços de Contact Center, conta que um dos principais problemas encontrados para tocar o seu projeto de inovação é a falta de garantias. “Não ter garantias reais para apresentar é uma grande barreira na hora de buscar crédito para investir”. Dificuldades no preenchimento de planilhas financeiras não ficam de fora dos apontamentos. “Às vezes é preciso uma melhor orientação técnica por parte das instituições”, avalia Allan Pires, da PA Lationamericana.

Na ocasião, Saggiorato explicou que a Desenvolve SP já oferece a possibilidade de contratação de Fundos de Garantidores. “Se uma empresa não tem acesso ao crédito por falta de garantias, com os fundos garantidores ela passa a ter. No entanto, muitos ainda desconhecem essa opção, que permite cobrir até 100% dos financiamentos para inovação”, diz.

Para Marco Francisco Almeida, superintendente da Finep, todos ganham com a troca de experiências nesses encontros. “O que estamos fazendo é inovador. Não estamos parados esperando os melhores projetos e, sim, indo até os empresários para conhecer suas necessidades e discutir as melhores soluções para que possam transformar suas ideias em realidade”, analisa.

TAGS: Desenvolve SP, Economia, Empresas, financiamento, gestão, linha de crédito, projetos inovadores

Por Márcio de la Cruz Lui

Em um ambiente cada vez mais competitivo, estar à frente das tendências é essencial para o sucesso de uma empresa. Desafios como globalização, velocidade das mudanças, concorrência, novidades tecnológicas, acessibilidade às informações, novos canais de comunicação e múltiplos clientes, demandam que as empresas estejam preparadas não só para atenderem seus atuais clientes como também para ingressar em novos mercados com produtos e serviços diferenciados. O sucesso das organizações é em grande parte impactado pela excelência na qualidade dos serviços e no planejamento de ações com os olhos voltados a um todo. Essa filosofia empresarial vem se consolidando como uma iniciativa que otimiza o relacionamento das organizações com seus públicos, gerando uma sustentável vantagem competitiva nos negócios.

Uma empresa orientada ao mercado preocupa-se com todo o ecossistema de negócio, contemplando consumidores, distribuidores, concorrentes, influenciadores e macroambiente. As organizações que utilizam esse conceito concentram-se na geração de valor para seus clientes, buscando, primeiramente, um entendimento do mercado e suas necessidades, para então elaborar um plano de ação mais assertivo. Com o envolvimento e apoio de toda força de trabalho, essas empresas que optam por esta orientação precisam entender as mudanças das necessidades e desejos dos clientes; serem capazes de decodificar essas mutações e responder rapidamente para garantir a satisfação do seu público. Além disso, para que elas sejam mais lucrativas e eficientes do que seus concorrentes, precisam implementar inovações de maneira mais rápida e ser mais assertiva ao tomar decisões estratégicas.

Dentro do universo de oferta de produtos e serviços digitais, uma forma de garantir esta orientação é empregando ferramentas de service assurance. Atualmente, poucas soluções no mercado são capazes de proporcionar uma coordenação interfuncional com visão holística do processo de entrega de valor superior. Por isso, o ideal é apoiar-se em tecnologias que além de darem um diagnóstico correto da qualidade da oferta dos serviços, possam agilizar a resolução de problemas por meio de um service desk inteligente, acompanhar de maneira mais precisa os níveis de serviços (SLAs) e níveis operacionais (OLAs) para tomada de decisão estratégica, além das informações estatísticas, analytics e big data.

Tecnicamente falando, a garantia da entrega da qualidade dos serviços pressupõe a adoção de uma plataforma completa de serviços de distribuição de conteúdo Over The Top (OTT) e de uma aplicação multi-tenant, capaz de administrar essa infraestrutura com o menor custo possível, sem afetar o desempenho, a escalabilidade ou a segurança, integrando os sistemas de suporte a operações e negócios (OSS/BSS). Estes elementos se aplicados conjuntamente otimizam o gerenciamento das redes, o desenvolvimento de serviços inovadores e o relacionamento com o cliente.

Desta forma, conduzir a empresa a um modelo de orientação ao mercado, na verdade, acaba por gerar uma vantagem competitiva sustentável, auxiliar no planejamento e a obter uma visão a longo prazo capaz de orquestrar e unificar as principais diretrizes estratégicas da companhia.

Márcio de la Cruz Lui é Gerente Comercial Sênior da ISPM, fornecedor líder na América Latina em software de gerenciamento e monitoração de serviços de Telecomunicações e Tecnologia.

TAGS: Artigo, gestão, mercado, novidades tecnológicas

A multinacional sueca Atlas Copco possui um programa de incentivo à carreira de profissionais mulheres em suas unidades. Atualmente, a empresa está presente em mais de 180 países e conta com outras iniciativas pela qualidade de vida de seus colaboradores.

O trabalho no sentido de aumentar a proporção de mulheres em posição de gerência na Atlas Copco é contínuo. A rede Pleiades se empenha em possibilitar o crescimento e o desenvolvimento das colaboradoras da empresa, através de interações interfuncionais, divisionais e nacionais com outras mulheres do Grupo.

Para apoiar ainda mais a diversidade, a política de Grupo estipula que o recrutamento de gerentes deve contar com pelo menos uma candidata mulher, ao recrutar candidatos externos para cargos que exijam um diploma universitário.

Também existe um esforço para contratar pessoas de nacionalidades diferentes e priorizar que moradores do país onde a empresa se instala façam parte de sua gestão. Atualmente, cerca de dois terços de todos os gerentes seniores são recrutados localmente.

A cada dois anos, a empresa realiza uma pesquisa global com os funcionários, para mensurar sua satisfação. O desenvolvimento de competências é uma das formas de contribuir para a carreira de todos.

Recentemente, a Atlas Copco Brasil lançou o aplicativo Job Connexion, para que interessados em trabalhar na empresa recebam avisos sempre que surgir uma vaga compatível com seu perfil.

TAGS: Atlas Copco, colaboradores, gestão